Kas probleem on ärimudelis või juhtimises?

Kas probleem on ärimudelis või juhtimises? (Ja miks see vahe on näiline)

Vahel küsitakse minult kui tootmisjuhtimise koolitajalt ühte head küsimust: „Kuidas teha selget vahet, kas ettevõtte probleem peitub vigases juhtimissüsteemis või on asi lihtsalt kehvas ärimudelis?“

Minu vastus on alati ühene: ärimudeli ajakohastamine ja selle kohandamine ajas ongi tippjuhtimise ja strateegilise juhtimise otsene ülesanne. Neid kahte ei saa ega tohi teineteisest lahutada.

Ärimudel on töö tegemise viis - universaalne oskus

Mis see ärimudel siis õieti on?

Lihtsustatult öeldes on see äri tegemise viis. Ja kui mõelda sealt veel samm edasi – eriti just tootmiskontekstis – on see töö tegemise viis. See määrab ära, milliste protsessidega me väärtust loome ja kuidas me ka turul konkureerime.

Tõsi, ärimudeli kriisi tunneb ära sellest, kui toode või teenus ei loo klientidele enam piisavalt väärtust, kliendid lahkuvad alternatiivide juurde või on kulud toote loomiseks püsivalt suuremad kui tulud.

Kuid kes vastutab selle väärtuspakkumise eest?

Kui maailm ja turg meie ümber muutuvad, aga me ei muuda õigel ajal oma protsesse ja töö tegemise viise, oleme varem või hiljem kaotajad. See kohandumise oskus on juhtimises universaalne.

Praktikas võib ju juhtuda, et tehas töötab operatiivselt ideaalselt – seadmete efektiivsus on laes, praaki pole ja inimesed pingutavad viimse piirini. Kuid kui juhtkond optimeerib valet asja, mida turg sellise hinnaga enam ei vaja, on tegemist puhta strateegilise juhtimisveaga. Juhtkond ei tohiks kunagi juhtida ettevõtet efektiivselt pankrotti.

Kõik sõltub eesmärgist: ka mahtude langetamine on oskus

Ärimudeli elutsüklit ja toimivust ei saa aga hinnata pimesi. Kõik sõltub omanike ja juhtkonna seatud pikaajalistest eesmärkidest. Äri võib teadlikult olla üles ehitatud nagu projekt. See elab oma aja, täidab ära konkreetse turuvajaduse (näiteks mõne kindla allhankeprojekti või piiratud mahuga lepingu) ja lõpetab õigel hetkel tegevuse.

Juhtimisoskus ei seisne ainult pimedas ja pidevas mahtude kasvatamises. Mahtude kasvatamine on üks asi, kuid mahtude kontrollitud, tark ja elegantne langetamine ilma kaootilise hääbumiseta on omaette juhtimislik meistriklass, mida suudavad vaid parimad. Ja pikas ajas on mahtude kasvatamist ja langetamist pea igal juhil vaja osata, sest majanduski on tsükliline.

Lootus ei ole strateegia

Kust jookseb siis piir toimiva juhtimise ja ärimudeli kriisi vahel?

See piir jookseb sealt, kus kaob juhtkonna reaalsustaju. Kui ärimudelit õigel ajal ei muudeta, turg liigub käest ära, kuid juhtkond loodab ikka edule, siis on tegemist ühemõttelise juhtimisveaga.

Lootus ja "ehk veab" suhtumine ei ole juhtimisstrateegiad. Operatiivne juhtimissüsteem peab tagama, et me teeme asju õigesti täna. Strateegiline juhtimine aga tagab, et me teeme õigeid asju ka homme. Kui see pikaajaline vaade igapäevaste tulekahjude kustutamises menüüst kaob, ongi tegemist juhtimiskriisiga.

Kokkuvõtlikult ärimudel versus juhtimine

Tegemist on juhtimisega — tippjuhtimisega, strateegilise juhtimisega. Nagu arutasime, see on äri tegemise viis ehk töö tegemise viis.

Kui õigel ajal ei muuda protsesse ajas, võid olla ühel hetkel kaotaja. Seega see oskus on universaalne.

Ärimudeli muutmine on ettevõtja, omaniku või juhtkonna üks ülesanne, aga see sõltub ka eesmärgist. Äri võib olla ka üles ehitatud nagu projekt – ta lihtsalt elab oma aja ja lõpetab õigel hetkel. Mahtude kasvatamine ja langetamine on samuti oskus. Kui ärimudelit ehk töö tegemise viisi ei muudeta, aga loodetakse ikka edule, siis on see juhtimisviga.