Iga detailidesse süvenemine ei ole mikrojuhtimine
Mikrojuhtimisest räägitakse enamasti negatiivses tähenduses. Juht sekkub detailidesse, kontrollib iga sammu ja jätab töötajale liiga vähe otsustusruumi. Selline juhtimine väsitab inimesi ning muudab juhi enda organisatsiooni pudelikaelaks.
Ometi ei ole iga detailidesse süvenemine mikrojuhtimine. Kuhu jääb mõistmise osa? Uue meeskonna, keerulise probleemi või kriitilise olukorra puhul peab juht vahel minema tavapärasest sügavamale. Küsimus on selles, miks ta sekkub, kui kaua see kestab ja kas vastutus liigub õigel ajal tagasi töötajatele.
Minu kogemus ütleb, et vahel on lähedalt juhtimine vajalik just selleks, et mõista, milles töötaja tuge vajab ja millises suunas tuleks tervikut arendada. Juht peab aru saama, kuidas töö tegelikult toimub, millised seosed mõjutavad tulemust ja kas kokkulepitud süsteem toimib. Probleemi põhjuste mõistmisel saab kasutada näiteks Ishikawa diagrammi ja selle 4M-vaadet: inimene (Man), masin (Machine), meetod (Method) ja materjal (Material). Nii ei otsita põhjust automaatselt töötajast, vaid vaadatakse tervikut. Ilma selle mõistmiseta võib juht küll inimestele vabaduse anda, kuid tegelikult jätab nad ebaselguse ja probleemidega üksi.
Millal on lähedalt juhtimine vajalik?
Juhi suurem kohalolu võib olla põhjendatud näiteks uue meeskonna või töötaja puhul, tõsise kvaliteedi- või kliendiprobleemi lahendamisel, ebaselgete rollide korral või siis, kui protsess ei ole enam kontrolli all. Sellistes olukordades on vaja kiiresti luua ühine arusaam, teha otsuseid ja taastada töökindlus.
Eesmärk ei tohiks olla inimeste iga sammu kontrollimine. Juht peaks sekkumise kaudu õppima tundma protsessi ja meeskonda, kõrvaldama ebaselguse ning aitama luua toimiva töökorralduse. See on teadlik ja ajutine juhtimisvõte, mitte püsiv tööviis.
Probleem algab siis, kui juht ei oska taanduda
Mõistmiseks vajalikust süvenemisest saab mikrojuhtimine siis, kui ajutine sekkumine muutub harjumuseks. Juht soovib jätkuvalt kõiki otsuseid ise teha, küsib pidevalt üle, parandab iga detaili ja jätab töötajale vastutuse ainult sõnades. Inimesed õpivad kiiresti, et algatamine pole vajalik, sest lõpliku otsuse teeb niikuinii juht.
Tulemuseks on sõltuv meeskond ja ülekoormatud juht. Info, otsused ja tegevused hakkavad tema taha kogunema. Juht võib tunda, et hoiab kõike kontrolli all, kuid tegelikult on ta loonud süsteemi, mis ei toimi ilma temata.
Ka teine äärmus ei ole hea juhtimine. Täielik mittesekkumine ei tähenda usaldust, kui eesmärgid, rollid ja otsustusõigus on ebaselged. Vastutuse andmine eeldab, et inimene teab, mida temalt oodatakse, millistes piirides ta saab otsustada ja kuidas tulemust hinnatakse.
Kontroll peab olema süsteemis, mitte juhi peas
Juhi ülesanne ei ole kõike ise teha, kuid ta vastutab selle eest, et töökorraldus toimiks. Selleks on vaja selgeid eesmärke, rolle, kokkuleppeid ja mõõdikuid. Kui vajalik info on nähtav ning probleemid tulevad õigel ajal esile, ei pea juht iga tegevust eraldi kontrollima.
Hea juhtimissüsteem võimaldab juhil samm-sammult taanduda. Alguses võib ta olla protsessile väga lähedal, seejärel anda otsuseid ja vastutust teadlikult üle. Usaldus ei tähenda kontrolli puudumist. See tähendab, et kontroll on korraldatud viisil, mis toetab inimeste iseseisvust ega sõltu juhi pidevast kohalolust.
Mikrojuhtimine – kokkuvõtteks
Sügavam sekkumine võib teatud hetkel olla vajalik, kuid seda ei saa teha kogu aeg. Juht peab teadma, miks ta lähemale läheb, millist tulemust ta soovib ja millal on aeg tagasi astuda.
Püsiv mikrojuhtimine ei ole hea juhtimine. Ajutine lähedalt juhtimine võib aga aidata kriisi lahendada, meeskonda tundma õppida ja toimiva süsteemi üles ehitada. Hea juht sekkub siis, kui vaja, ning annab vastutuse tagasi kohe, kui inimesed ja süsteem on selleks valmis.
Õpi LEAN-i rakendama päriselt — 9 päevaga
OPSTAR PROFIT™ programm ühendab teooria päris tehasekülastustega. Vaata järgmisi gruppe ja vabu kohti.
Registreeru koolitusele →
